¿Qué fue antes: el know how o los manuales de franquicia? (parte 2 de 2)

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Explicábamos la semana pasada que un concepto de negocio susceptible de conceder franquicias ha de ser capaz de replicar el saber hacer que le es propio. Y que este saber hacer debe incluir información (merced a los manuales de franquicia) no solo del producto o servicio, sino de la presentación para su venta, la relación con la clientela y la gestión administrativa. De esta forma, el franquiciado puede mejorar su posición competitiva en el mercado de forma más rápida y con mejores resultados, especialmente si es un mercado que no conoce.

Decíamos la semana pasada que el saber hacer ha de cumplir la regla no escrita de las cinco ‘S’. Por lo tanto ha de ser:

  • Secreto. Lo cual quiere decir que el sistema, la manera en la que se trabaja o el producto no deben ser conocidos por cualquiera, ni ha de resultar particularmente fácil copiarlos. Se trata de esos procedimientos que el franquiciador ha llegado a acumular, fruto de una experiencia de trabajo y tiempo en sus unidades propias.
  • Supervisable. Y ahí es donde entran los manuales de franquicia. A menos, los siguientes: el que define la relación con la central (por ejemplo, con qué departamento contactar en caso de duda); el de recursos humanos (qué tipo de empleados debes contratar y cómo llevar a cabo su selección y contratación); uno o más manuales operativos (para hacer que la actividad diaria reporte beneficios); y un manual de marketing (de qué manera darte a conocer y fidelizar a los clientes).
  • Sugerente. Este saber hacer ha de estar específicamente asociado no solo a la viabilidad del negocio, sino a lograr unos beneficios económicos mayores a los que se obtendrían por cuenta propia; es decir, sin unirse a una red.
  • Seguible. La transmisión de este saber ha de poder efectuarse con fluidez a terceros –precisamente a través de los manuales operativos– cada vez que se conceda una nueva licencia de franquicia. Por lo tanto, y a efectos de crecer a base de franquicias, de nada vale el saber hacer más genial si resulta imposible estandarizar su instrucción.
    y
  • Sustanciable. No hay que olvidar que un know how vale tanto como su última actualización. Porque el mundo avanza y la realidad empresarial, económica, comercial y aun sociológica varía –lenta o rápidamente, según lo vea cada cual– pero inexorablemente.

Lo único cierto de los manuales operativos es que lo que no esté definido en ellos o se lo va a tener que preguntar el emprendedor a la central o, lo que es peor, va a tener que improvisarlo. Y en este segundo supuesto hay grandes posibilidades de equivocarse, por muy buena intención que se tenga: porque si se recurre a la franquicia es, o bien porque no se tiene experiencia en el terreno que se pisa o bien porque, teniéndola, se confía en cómo lo ha hecho la marca por la que se apuesta; entonces, ¿por qué salirse del carril establecido?

Cabe preguntarse hasta qué punto el franquiciador corre un cierto riesgo de que copien su concepto de negocio precisamente desde el momento en que divulga su forma de crearlo. Así, cabe también sospechar por tanto que es probable que no acabe de plasmar todo su saber hacer es esos manuales de franquicia.

Aunque cualquiera que haya tenido un negocio alguna vez sabrá, por experiencia, que no solo de buenas ideas viven los empresarios, sino de poner en práctica esos conceptos novedosos y rentables en la teoría, y trabajar duro día a día para sacarlos adelante. Vamos, que con saberse de memoria los manuales de franquicia de los hermanos McDonald’s no se consigue a la semana siguiente una red de más de 35.000 restaurantes en todo el mundo. Ni al cabo de un par de meses.

Todos tenemos grandes ideas en un momento dado, pero la realidad se encarga de hacer que solo triunfen, en primer lugar, aquellas que se llevan a la práctica y no se dejan morir en la memoria de quien las concibió; y en segundo, las que se adaptan a las exigencias de dicha realidad. De hecho, según las escuelas de negocios, el 80% de los negocios fracasa por la operativa; es decir, que no se saben llevar esas maravillosas ideas desde la concepción hasta la práctica.


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