Franquicia y otras formas de comercio asociado: la elección

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Un compañero de consultorías varias me pidió, hace poco, opinión acerca de cómo veía yo la posibilidad de expansión de un negocio de éxito. La demanda provenía de la necesidad de asesoramiento a uno de sus clientes, que ya contaba con la infraestructura de empresa necesaria como para ir más allá de su ámbito local de actuación.

De entrada, pensé que desde mi posición de consultor de franquicia era evidente. Pero, como llegados a este punto de experiencia profesional, sé que en este juego nada es evidente, me dispuse a reflexionar sobre el asunto; algo que me sirve también a mí para repasar lo sabido.

En primer lugar, debemos de tener en cuenta las posibilidades que para una empresa pequeña o mediana existen como modelos de desarrollo de negocio. Apuntaré tres: la expansión por medio de una red propia de delegaciones y agentes comerciales, que representen y vendan la marca dentro de la estructura empresarial; la expansión por medio del modelo de franquicia, o, un tercero no desdeñable, la creación de una red de distribuidores independientes ligados mediante un contrato mercantil a la marca/empresa.

¿Por cuál decidirse? Eso dependerá, como diría un buen asesor, del análisis de las características de la empresa, de sus objetivos temporales y de negocio y de los factores que han conducido a tomar la decisión de expansión, que, como ya dijimos en otra entrada de este blog, son casi siempre recomendables para no quedarse por el camino del emprendimiento experimental.

Pero en este caso, el análisis debe de incluir la toma en consideración y estudio de los pros y contras de los tres modelos mencionados, que con sus variantes propias son los que el mercado nos ofrece, para un desarrollo independiente de negocio.

Dada nuestra tendencia inercial a los esquemas, consideré que lo mejor para el asesoramiento del cliente en cuestión era diseñar un cuadro de pros y contras. Pero antes, y tras la lectura de un artículo al respecto de un profesional de la franquicia mexicano que daba en el clavo de la cuestión, consideré la necesidad de tener en cuenta los puntos críticos de decisión que conviene analizar antes de tomar una decisión fundamentada. A saber:

  • Inversión. Cuánto se necesita para desarrollar la red comercial prevista: presupuesto disponible, y el ahorro en costes inicial que puede suponer hacerlo mediante una u otras modalidades.
  • Beneficios. Margen de ganancia en función de la inversión, costes y facturación prevista.
  • Imagen. Quién maneja tu marca, y cómo. Cuál es la visibilidad y la reputación en función de quien sea el componente de la red comercial: «Al conceder franquicias de tu negocio, tu marca será utilizada por terceros a quienes podrás supervisar, orientar, corregir o incluso sancionar. Pero sobre quienes no tendrás una vigilancia tan constante que te permita garantizar que no hagan algo indebido», escribe nuestro amigo mexicano. Pudiera parecer que en este punto conviniera más abrir sucursales propias y tener el control completo de la marca, pero considera lo siguiente: un empleado (pensemos en el gerente de una sucursal propia) estará sujeto como máximo a un contrato laboral y a alguno de confidencialidad.
    Sin embargo, un franquiciado estará sujeto a múltiples clausulas contractuales que le señalarán penalizaciones o incluso la rescisión del contrato de franquicia (y básicamente la pérdida de su inversión) si incumple ciertas condiciones. Los riesgos, en caso de ir mal las cosas, son mayores para un franquiciado, por lo cual normalmente son más cuidadosos que un gerente empleado. A fin de cuentas, su propio dinero está en riesgo, no el de alguien más como sucede con un empleado. Reflexión muy a tener en cuenta a la hora de valorar el camino a seguir en este asunto.
  • Empleados. O los costes de estructura que se manejen, si tu negocio no genera beneficios, hay que seguir pagando a los empleados.
  • Factor humano. Y con esto me refiero a las diferencias entre un empleado y un franquiciado.

En lo que respecta al cuadro este es el resultado, válido como primera aproximación, pero ampliable, y quizá discutible, en cada uno de sus puntos: 

Después de realizar el mentado cuadro, y leer lo escrito, parecería que el modelo de franquicia gana «por puntos». Los temas estratégicos, financieros, de propiedad industrial y de procesos que se resuelven al conceder franquicias del negocio ayudarán indudablemente a que abrir más unidades propias sea no solo más fácil, sino más rentable.

Pero, por otra parte, considero también, y ese sería mi consejo, que los modelos mencionados no son incompatibles entre sí, y que lo más sensato, después de realizar el adecuado análisis y llegar a un diagnóstico personalizado, sea probablemente establecer un modelo mixto según las necesidades, los objetivos diseñados en el plan de expansión y la disposición presupuestaria de la empresa.

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