La franquicia como modelo de desarrollo para pymes (3 de 3)

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Llegamos al final. ¿Ven? No ha sido para tanto. Después de hablarles en los dos capítulos anteriores de la idoneidad de esta fórmula magistral como modelo de desarrollo de pymes, y de sopesar juntos pros y contras del sistema, vamos a repasar qué se debe hacer para llevar a cabo un crecimiento sólido –y aun diría sensato– a base de conceder franquicias de nuestro negocio a terceros. En dos palabras: el plan y el método.

Empezando por el diseño del propio modelo de franquicia. Es sencillo, y casi me atrevería a decir que de puro sentido común; pero eficaz si se sigue con rigor. Conlleva un desarrollo de actividades que explico a continuación. El método se basa en cuatro pasos:

1. Análisis, diagnóstico y valoración del modelo de negocio existente.
2. Fijación de objetivos y plan de acción.
3. Fase operativa de expansión.
4. Evaluación de resultados y plan de contingencias.

Estos cuatro pasos son cíclicos, es decir, funcionan como una rueda: desde el 4 se pasa al 1 otra vez y seguimos avanzando. Además, de cada uno de ellos deben obtenerse resultados tangibles, “cosas acabadas”. Los revisamos uno por uno para dar más puntos de apoyo y ver cuáles son esas cosas acabadas necesarias para poner en marcha un modelo de franquicia:

1. El análisis y valoración del modelo de negocio tiene como finalidad establecer un criterio riguroso sobre la posibilidad de franquiciar el negocio, a la vez que, y esto es muy importante, se estudia a la competencia del sector. En este punto y según las conclusiones que se obtengan es donde el empresario debe de tomar la decisión, ya fundamentada, de franquiciar o no su modelo de negocio. Para llevarlo a cabo se pueden utilizar diferentes técnicas: análisis integrado de gestión por áreas empresariales, auditoría operativa, etcétera, pero recomiendo siempre que –con independencia del tamaño de la empresa– se tengan en cuenta todos los aspecto organizacionales del negocio: personas, finanzas, comercial, marketing, compras… De aquí se debe de obtener un mapa estratégico de conclusiones y los fundamentos para construir el modelo de negocio del franquiciado, además de las áreas geográficas de expansión y, si es posible, un plan director a medio plazo de desarrollo de la empresa.

2. El punto anterior nos lleva de forma inmediata a la fijación de objetivos y planificación; aquí hay que ponerse estricto y trabajar con métodos de calidad empresarial, para obtener al menos lo siguiente:

o Objetivos generales y específicos.
o Plan de acción para cumplirlos: con los recursos disponibles a disposición de dicho plan.
o Herramientas de uso y entrega:

* Presentaciones comerciales.
* Plan de negocio para el franquiciado.
* Plan estratégico de marketing y comunicación.
* Contrato de franquicia.
* Manual operativo de franquicia.

3. La tercera fase, en este modelo de desarrollo, tiene que ver con el proceso de expansión, venta y concesión de franquicias. Hay que tener en cuenta que las primeras franquicias de la red son fundamentales para la imagen y el desarrollo posterior de la enseña, por lo cual hay que cuidar mucho su puesta en escena. Sin entrar en detalles que aquí ya no caben de todo lo que se debe de hacer en este momento, mencionamos lo más relevante:

o Captación y selección de franquiciados.
o Soporte en la implantación de cada franquicia concedida.

La implantación de franquicias requiere obviamente de una estructura de servicio que el franquiciador debe de tener a estas alturas ya pensada y disponible de forma gradual a medida que se amplía la red de franquicias.

4. Por último, el ciclo se completa cuando en un periodo previamente estipulado de tiempo, nos paramos y hacemos balance de resultados para comprobar que los objetivos se están cumpliendo y de no ser así poder modificar las actuaciones de acuerdo a un criterio real de trabajo.

En fin. Podemos decir que el modelo de franquicia no es un fórmula mágica, requiere de estructura, planificación y trabajo; pero estadísticamente funciona y, de cualquier forma, ¿acaso la planificación y el trabajo es algo ajeno a los pequeños y medianos empresarios?

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